今回も経営改善と業務改善についてお話します。
前回は「納期（タイム）」の管理について、具体的な注意点についてお話ししました。今回は大事３つ要素の１つ「原価（コスト）」についてお話しします。
コストについては２つの視点があります。１つは改善効果を評価する点でのコストです。こちらはＫＧＩ、ＫＰＩの指標に使われることも多く、みなさんも一番意識している点だと思います。
こちらのコストでのポイントはどのような形でその算定を行うかということになります。例えば、労務費の改善効果を見るだけであれば、金額にまで変える必要がなく、労務時間の短縮を管理すれば自ずと結果が見えてきます。材料のロス率低減や不良品の減少といったものも同様に、ロス率そのものや不良品率を計測すればいいのです。
もう一つは、改善活動を行うためのコストいわゆる活動に関わる人件費です。あえて、人件費と記載した理由は生産活動に必要な人の費用である労務費と分けたからです。一般的には販管費に含まれる側を人件費と呼ぶようです。
さて、こちらの費用はあまり認識されていないことが多く、改善活動も残業時に行うことに何の疑問も持っていない人が少なくないように思います。昔は企業も改善時間は仕事ではないという解釈もしていました。今は活動中も労働時間ですので、可能であれば法定労働時間内つまり、残業じゃない通常の時間で活動したほうが活動に関わる人の費用は安くなるのですが、そういう視点で活動を行っている人はあまり見かけません。
もちろん、通常の労働時間は、所定の業務を行うことでいっぱいいっぱいなので、改善活動は時間外にやるしかないという場合はやむを得ないと思いますが、業務的に時間が取れる場合はこの点を考慮することは大切です。活動に25%増しの費用をかけることがいいかどうかを意識してください。
そして、この費用は当然、改善にかかった費用として、考慮する必要があります。また、理想を言えば一つ目のコストである改善効果も金額に換算できることが望ましいです。それは費用対効果を考えるためです。
例えば、前述した材料のロス率削減で改善にかかった費用が１０万円として、仮に材料のロス率改善が○○％では費用対効果を見ることができません。ロス率を実際のロス量に換算し、さらに単価をかけて、ロス金額にしたのちに費用と比較します。このときに仮にロス改善金額が５万円としたら、この活動がよかったかどうか微妙になります。
ただし、大抵の場合はロス改善は持続するので、今年が５万でも来年も５万で元が取れ、さらにそれ以降は費用が発生せずに効果だけ持続する形が多いので、少し長いスパンでみれば問題ないことが多いです。
改善活動をコスト面で評価するためにはまず、成果・目標を金額換算する仕組みが必要になります。材料のロス率は利用量や単価がわかれば、比較的簡単ですが、作業時間の短縮であれば、賃率いわゆる労務費の時給換算の設定（個別にするのか全体にするのか）が必要ですし、不良品率の低下であれば、検査費用はもちろん、検査が不要もしくは簡略化されたことによる検査担当の配置転換等でうまれた副次的効果も金額換算する必要があります。
逆に改善のためにかかった費用側も機械導入や教育・訓練といった費用等、改善活動以外でかかった費用も計算しましょう。それらを比較することで費用対効果が明確になり、改善の有効性を示せることになります。
とはいえ、なかなか金額の算出は難しいです。費用対効果は出しにくいものですが、簡易でいいので効果を見る仕組みを考えることで、より経営改善、業務改善が社員の納得感のあるものに近づくと思います。
「じゃあ、費用対効果が出せないならダメなの」というわけではありません。一番大事のは、効果を意識して、費用を考えるということです。仮に金額に換算できなくても、これぐらいの効果が見込めるだろうから活動をこの程度はやってもいいだろうとかこの希望の設備導入はいいだろうと意識することです。
つまり「毎週１時間を改善活動に充てながら、その改善目標は担当ができるレベルでＯＫです」ではダメということです。改善目標の効果を考えると週２時間かけてもいいかもしれませんし、月１時間程度がいいところかもしれません。そのような効果と費用のバランスを考えるということが改善のコスト管理で重要なのです。